每到歲末年初，似乎都是車企人事變動(dòng)的高峰期。這一次的焦點(diǎn)是觀致汽車。

　　1月6日，觀致汽車宣布：現(xiàn)任觀致汽車首席執(zhí)行官墨斐因個(gè)人原因，將于1月底辭職。在任命新的CEO之前，觀致汽車董事長陳安寧將兼任代理CEO，觀致汽車副董事長丹·科恩(DanCohen)及成熟的管理團(tuán)隊(duì)將協(xié)助他開展工作。

　　對(duì)于觀致汽車而言，目前正處于發(fā)展變革的關(guān)鍵時(shí)刻。2015年初，通用(中國)原CEO墨斐和在多家車企負(fù)責(zé)過營銷工作的孫曉東相繼加盟觀致，“墨孫組合”一時(shí)也被業(yè)界譽(yù)為正處于輿論漩渦的觀致汽車的“拯救者”。

　　在 過去的一年中，墨斐與孫曉東將主要精力放在經(jīng)銷商渠道的拓展上，系統(tǒng)梳理了觀致首款車型觀致3的價(jià)格體系，并在營銷層面做出較為積極的變革，這些“藥方” 也的確使觀致汽車的終端銷量有所改觀，但距離主流合資車企的平均水平仍有不小的差距。2015年年底，第二款車型觀致5正式上市，這款相比觀致3而言更貼 近當(dāng)下市場(chǎng)需求SUV車型被觀致汽車寄予厚望，觀致希望以逐步拓寬的產(chǎn)品線改變銷量困局。而就在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，墨斐的閃電離職對(duì)于觀致而言無疑是一個(gè)沉重 的打擊。

　　墨斐去留之間

　　墨斐對(duì)于中國汽車界而言并不陌生。1996年~2000年，墨斐擔(dān)任原上海通用執(zhí)行副總 裁；2000年~2005年，在通用(中國)擔(dān)任“一把手”；此后，墨斐在上汽集團(tuán)任執(zhí)行副總裁。2015年2月2日，墨斐正式加盟觀致汽車。這個(gè)曾被 媒體譽(yù)為“中國通”的汽車高管，在汽車行業(yè)曾創(chuàng)造不少扭虧的佳話。其加盟觀致，也被認(rèn)為將成為觀致汽車實(shí)現(xiàn)命運(yùn)扭轉(zhuǎn)的關(guān)鍵人物。

　　事實(shí)上，在加盟觀致汽車后，墨斐的確進(jìn)行了一系列大刀闊斧的變革：重新梳理了觀致品牌價(jià)值觀，樹立了“堅(jiān)持，獨(dú)立，敢不同”的品牌形象，并積極與終端消費(fèi)者“對(duì)話”，建立起了一定的品牌知名度。

　　2015年8月，觀致汽車在江蘇常熟工廠舉行了新品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)。面對(duì)來自全國各地的經(jīng)銷商，墨斐追根溯本，拋出“觀致汽車是什么？從何而來？最終要發(fā)展成為怎樣的汽車品牌？”等哲學(xué)命題，在他看來，重新找準(zhǔn)觀致汽車的目標(biāo)人群和市場(chǎng)定位是最重要的問題。

　　而 這也是其與孫曉東在過去的一年中走訪市場(chǎng)后的心得。墨斐認(rèn)為喜歡觀致汽車的人，最明顯的特征是喜歡用獨(dú)特的眼光看問題，能獨(dú)立思考，也有獨(dú)到觀點(diǎn)的意見領(lǐng) 袖。因此，其后墨斐甚至搬出了美國早期的《獨(dú)立宣言》，來形容觀致汽車接下來要打造一個(gè)具有獨(dú)立精神的汽車品牌的新定位。

　　在搞清楚觀致定位的基礎(chǔ)上，墨斐彼時(shí)的想法是，在梳理觀致汽車內(nèi)部組織架構(gòu)之后，提煉觀致品牌定位的新內(nèi)容，并將這些“戰(zhàn)術(shù)類的東西”進(jìn)行切實(shí)有效的推廣。

　　不過，僅僅半年時(shí)間后，墨斐就選擇了離職。盡管觀致方面一再強(qiáng)調(diào)墨斐是因?yàn)椤皞€(gè)人原因”而離職，但業(yè)界普遍認(rèn)為，觀致汽車面臨的終端市場(chǎng)銷售困境，是墨斐選擇離開的根本原因。

　　而目前陳安寧已是身兼數(shù)職，除兼任觀致代理CEO外，其目前還任奇瑞汽車常務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理，同時(shí)其還兼任奇瑞捷豹路虎董事長、觀致汽車董事長、奇瑞汽車工程研究總院院長。墨斐離職后，觀致汽車需要盡快找到新的接替人選。

　　當(dāng)然，對(duì)于即將離開的墨斐，觀致汽車也給予了較高的評(píng)價(jià)。“墨斐先生任職期間，觀致汽車在企業(yè)戰(zhàn)略、品牌定位、組織架構(gòu)、產(chǎn)品拓展、成本控制和企業(yè)文化塑造等多個(gè)方面都取得了積極顯著的成效。”觀致方面表示。

　　觀致任重道遠(yuǎn)

　　從 眼下的市場(chǎng)表現(xiàn)來看，很難說觀致汽車已經(jīng)打開了市場(chǎng)局面。整個(gè)2015年，觀致汽車的整體銷量約為14000輛，盡管同比增長了170%，但由于前期的銷 量基數(shù)較小，觀致汽車依舊徘徊在主流車企陣營邊緣。按照孫曉東此前的表態(tài)，觀致汽車今年的銷量目標(biāo)為3.5萬輛，眼下的銷量表現(xiàn)與這個(gè)目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

　　2015 年8月，墨斐在梳理品牌的同時(shí)，也通過新推出的4款車型，將觀致3的起步價(jià)格調(diào)低至10.88萬元，改變了業(yè)界一直詬病觀致價(jià)格“高高在上”的狀況。同 時(shí)，將觀致重新定位為“中國品牌”，針對(duì)渠道拓展推出一些積極變革，并且推出“觀致咖啡館”等更接地氣的營銷推廣方式。

　　此前觀致已經(jīng)推出 觀致3轎車和觀致3五門版、觀致3都市SUV。按照觀致的產(chǎn)品規(guī)劃，接下來其還將推出一款7門中大型SUV、一款中大型轎車，以及一款小型SUV，以彌補(bǔ) 觀致當(dāng)下較短的產(chǎn)品線。但2015年11月上市的第二款車型觀致5，再度給出了15萬~22萬元這樣一個(gè)被業(yè)界評(píng)價(jià)過高的預(yù)售價(jià)。

　　有分析人士認(rèn)為，無論是觀致3抑或觀致5在定價(jià)策略上有自己的苦衷：對(duì)于任何一個(gè)新品牌而言，初期的成本控制是一個(gè)很難解決的因素，畢竟觀致算是一個(gè)初創(chuàng)的品牌，終端市場(chǎng)銷量提升艱難與成本下調(diào)似乎是一個(gè)不可調(diào)和的矛盾。

　　而按照當(dāng)下國內(nèi)SUV細(xì)分市場(chǎng)的主流車型來看，緊湊型SUV觀致5的高配價(jià)格22萬元，已經(jīng)是中大型SUV車型的中低配置車型的價(jià)格。這也就意味著，觀致5正式上市后仍舊會(huì)面臨著艱難的市場(chǎng)拓展困局。

　　除 此之外，按照墨斐此前的表態(tài)，今后5年之內(nèi)，觀致汽車追求的銷量目標(biāo)是在30萬輛到40萬輛之間。排除后期的市場(chǎng)增量，觀致這個(gè)銷量目標(biāo)已經(jīng)十分接近當(dāng)下 國內(nèi)主流車企的年度銷量。但面臨的難點(diǎn)在于，觀致全新一代的產(chǎn)品估計(jì)要兩年左右的時(shí)間才能正式推出，這也就意味著至少在短期內(nèi)，觀致汽車依舊需要向現(xiàn)在為 數(shù)不多的3款車型要增量。

　　但股東方留給觀致的時(shí)間似乎已經(jīng)不多了。過去的一年中，觀致汽車虧損近22億元，虧損額增加了37%。2015年12月份，觀致汽車股東之一奇瑞汽車不得不繼續(xù)追加投資。按照奇瑞汽車董事長尹同躍此前的表態(tài)，追加的投資約為10億元。

　　“目前，觀致汽車整體運(yùn)營穩(wěn)定，各項(xiàng)業(yè)務(wù)正在按規(guī)劃有條不紊地扎實(shí)推進(jìn)。觀致汽車將持續(xù)投入現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，新的事業(yè)部架構(gòu)建設(shè)也在進(jìn)行中。”觀致汽車方面表示。

　　但在外界看來，盡管墨斐在任期間，努力的實(shí)現(xiàn)了觀致汽車向好的發(fā)展趨勢(shì)，但觀致汽車仍未徹底走出“內(nèi)外交困”的愁城。而墨斐此番抽身離去，無疑也會(huì)使觀致汽車的后續(xù)發(fā)展雪上加霜。

　　墨斐近十年工作簡(jiǎn)歷

　　1996年~2000年擔(dān)任上汽通用(原上海通用)執(zhí)行副總裁

　　2000年~2005年擔(dān)任通用(中國)董事長兼首席執(zhí)行官

　　2006年~2007年擔(dān)任上汽集團(tuán)執(zhí)行副總裁

　　2007年~2008年擔(dān)任克萊斯勒集團(tuán)亞太區(qū)首席執(zhí)行官

　　2009年~2014年在李爾、美國科迪達(dá)等全球企業(yè)擔(dān)任要職

　　2015年~2016年擔(dān)任觀致汽車首席執(zhí)行官