壓死駱駝的稻草

　　經銷商為何會在今年爆發(fā)如此大的危機，并愈演愈烈？“壓死駱駝的從來不是最后一根稻草。今年多種不利因素集中到一起了。”龐慶華分析說。

　　經銷商的困境是由體制因素決定的。按照現行的法律規(guī)定，中國汽車經銷商實行“廠家授權”制度。在實際的銷售中，整車廠向經銷商攤派銷售目標，一旦完不成銷量目標則會取消銷售返點，甚至會取消品牌授權。如果出現這兩種情況，經銷商都會損失慘重，甚至血本無歸。

　　“在近兩年的高速增長后，生產商對市場盲目樂觀，向經銷商大量壓庫，造成經銷商巨額資金積壓。經銷商為保證資金鏈不斷，只有虧本賣車。”一位經銷商 向記者大吐苦水。截至去年底，經銷商的非合理庫存已經接近1000億元。而到今年6月，庫存預警指數已達64.5%，連續(xù)9個月高于50%的榮枯警戒線。

　　在這位經銷商看來，整車廠以庫存制度制造了市場熱銷的假相，并使得泡沫越來越大。但在經銷商陷入困境的同時，整車廠絲毫不受影響，甚至能夠從中實現 利潤的提升。以日產為例，其2014財年在中國獲得的利潤為65.9億元，比一財年增長超過35%，但去年日產的新車銷量幾乎沒有增加。“這得益于中國的 經銷商庫存制度和政府補貼。”日本媒體表示，前者轉接了風險，而后者為車企增加收入。

　　除了壓庫，在銷售下滑之下，廠家仍在大力的擴張渠道以對抗微增長，但這種擴張往往是無節(jié)制的，最終造成區(qū)域內惡性競爭。7月初，廣東中山一間成立已 9年的雪佛蘭老店，宣布在今年7月正式退出。，這家店每個月銷量在中山排名第一，但由于2014年之后中山地區(qū)雪佛蘭店增加至三間，利潤大幅度攤薄。該店 的盈利沒有達到經銷商集團規(guī)定的指標，控股公司從商業(yè)角度考慮最終選擇了放棄。

　　“實際上今年一汽大眾的下滑也是渠道上有問題。”一位經銷商告訴報記者，一汽大眾的問題是以產定銷，而不是以市場為導向的以銷定產——而這 又是業(yè)內通病，但掩蓋在前幾年車市的繁榮下。龐慶華認為，如果調整得當，這些問題是可以避免的，但問題恰恰是整車廠對市場期望過高，廠家的信息反饋要比市 場表現滯后。

　　此外，經銷商自身的結構性風險也比較嚴重。“大部分的企業(yè)業(yè)務非常單一，很容易受到沖擊。龐大的這幾年也一直在調整，我們優(yōu)化了品牌結構，合資了斯巴魯、雙龍，又和北汽建立了合資電動車銷售公司。業(yè)務的多元降低了風險。”龐慶華表示。

　　當然，汽車銷售、維修、保養(yǎng)等話聯(lián)網模式在近一年的快速崛起也給汽車經銷商們帶來一些沖擊。“網絡讓信息無處不在，過去擔心被宰，現在一查網絡全部 都有。業(yè)務利潤大幅降低，也影響了到店的客流。維修等更分流了客戶，使得利潤受到影響。”一名汽車銷售人士表示。但電商的崛起并不被認為是導致經銷商陷入 困境的主要原因。

　　4S的掙扎與變革

　　未來的危機看得見的。“如果再這么下去，大家都撐不了多久。”一名4S店的人士告訴記者。目前，為了保證渠道穩(wěn)定，在去年奔馳經銷率先“起義”之 后，整車廠們在“安撫”經銷商上已暫時形成了一致——辦法是整車廠拿出一部分利潤對經銷商進行補貼。從去年年度開始，寶馬、奧迪、捷豹路虎都陸續(xù)給對經銷 商給出了巨額補貼。

　　其中，據媒體報道，寶馬已經累計兩次度經銷商進行補貼，金額總計達70億。此外，奧迪的補貼金額為20.5億，捷豹路虎補貼金額為7.65億元，奔 馳補貼金額為10億元。有消息稱，大眾也在計劃一筆約10億元的補貼，以緩解中國經銷商的燃眉之急。“這只是一個臨時措施。長久這么下去肯定不行，這不是 一個常態(tài)。”龐慶華指出。

　　“整車廠開始有限度地與經銷商進行對話與協(xié)商，這總體上仍是個案，而且大多是在經銷商強力要求才出現的應對行為。”朱孔源指出，現有的管理政策已明 顯不適應行業(yè)的發(fā)展，整車廠應該制定科學的銷量目標和商務政策，將經銷商的利益訴求納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略中予以通盤考慮。“今年有幾家經銷商業(yè)績實現逆 轉，主要是倒掉了一批同城的經銷商。”朱孔源指出。

　　由政府牽頭的平衡兩者關系的行動確實已經開始。實施了十年的《汽車品牌銷售管理辦法》在去年反壟斷的浪潮下迎來了修改的喜訊。

　　據悉，新版的經銷商品牌管理辦法將削弱車廠的強勢地位，包括簽約周期、退出機制、配件自由流通等，而業(yè)績下滑多年的汽車經銷商有望迎來拐點。“還要 針對近期出臺《發(fā)壟斷法》做出相應修改，修改完成之后才會出臺。”中國流通協(xié)會人士表示。 在《辦法》出來之前，經銷商也在尋求抱團取暖。以2013年奔馳經銷商聯(lián)合會成立為標志，今年寶馬、捷豹路虎等都將成立經銷商聯(lián)合，以尋求辦法渡過難關。

　　“經銷商自己也要改革。”一名4S店管理人士指出，除了在轉型上開拓二手車，加大售后、金融服務等業(yè)務投入的傳統(tǒng)轉型方式，降低財務費用也是重要方面。“很多公司收入幾乎沒怎么變化，但財務支出大幅提高，很多隱形費用增加了。”

　　龐慶華在歐洲考察時候也發(fā)現，當地4S店人員一般只有20人左右，但中國一家店往往近百人。“這是一筆很大費用”龐慶華指出。為壓縮成本，龐大近年來一直在建立涵蓋多個汽車品牌的“汽車超市”。

　　在新形勢下，許多汽車廠家都選擇了順勢應變，比如廣汽本田和雷克薩斯，這兩個品牌在龐慶華眼中都算對經銷商生存狀況了解比較透徹，同時也愿意配合市 場盡快調整商務政策，比如取消發(fā)貨時搭售、允許經銷商自行決定提車目標和放開跨區(qū)銷售管控。“但有些合資品牌就比較任性，連下沉到三四線的二級網點的建設 標準和人員配備都與極為嚴格的要求。”龐慶華說，在經銷商盈利能力明顯減弱的情況下，這種做法顯然不合時宜。

　　“中國乘用車市場正在發(fā)生復雜而深刻的變化，生產企業(yè)和經銷商只有相互緊密配合才能共渡難關”全國工商聯(lián)汽車經銷商會在7月13日發(fā)出的“乘用車生 產企業(yè)的一封公開信”中，強烈呼吁整車廠與經銷商重塑關系，以迎接車市的為增長時代。在這個過程中，羅勇們的離開也是一個必然的過程。